Management Consulting Solutions
B2B Unternehmensgruppen - Wachstum strategisch steuern
Ihr Unternehmen ist gewachsen – über Jahre, vielleicht Jahrzehnte. Aber wächst auch noch die Steuerbarkeit mit?
it jedem zusätzlichen Business, mit jeder Akquisition und neuen Division steigt auch die Komplexität. Entscheidungen und Abstimmungen werden aufwendiger. Synergien bleiben hinter den Erwartungen zurück.
Und obwohl einzelne Bereiche gut performen, wird es zunehmend schwieriger, das Gesamtunternehmen strategisch zu führen. Geschweige denn Kunden ganzheitlich zu betreuen.
Die typische Ausgangslage
Diversifizierte B2B-Unternehmen sind das Ergebnis erfolgreichen Wachstums: neue Geschäftsfelder, Akquisitionen, internationale Expansion oder bewusste Portfolioverbreiterung. Typisch ist dabei eine Situation, in der das Unternehmen leistungsfähig ist – aber immer schwerer zu führen.
Dabei ist strukturell bereits vieles vorhanden:
- Portfolio-Reviews, Business-Unit-Strukturen und Steuerungsgremien,
- etablierte KPIs, Budget- und Investitionsprozesse,
- Erfahrung mit Restrukturierungen, Reorganisationen oder PMI-Programmen.
Und dennoch zeigt sich im Führungsalltag eine zunehmende Spannung:
- Business Units, die operativ erfolgreich sind, aber nach sehr unterschiedlichen Regeln gesteuert werden.
- Hoher Abstimmungsaufwand im Vorstand und zwischen Bereichen.
- Investitions- und Priorisierungsentscheidungen dauern zunehmend länger.
- Zielkonflikte zwischen Einheiten werden operativ gelöst – nicht strategisch.
- Kundenbeziehungen sind fragmentiert über Divisionen hinweg organisiert
- Eine konsistente 360°-Sicht auf Kunden, Wertschöpfung und Potenziale fehlt.
Das Unternehmen funktioniert – aber Führung bindet immer mehr Zeit, Energie und Aufmerksamkeit.
- Strategie-Diskussionen verlaufen weniger entlang wirtschaftlicher Logik als entlang organisatorischer Interessen.
- Unterschiedliche Geschäftsbereiche folgen implizit unterschiedlichen Regeln – ohne dass diese explizit gemacht sind.
- Transparenz über Wertbeiträge existiert, führt aber nicht automatisch zu Klarheit in der Steuerung.
Diese Business Situation ist kein Zeichen von Fehlsteuerung. Sie ist ein typisches Entwicklungsstadium erfolgreicher, diversifizierter Unternehmen – insbesondere nach Wachstum, Akquisitionen oder Internationalisierung.
Warum klassische Portfolio-Programme hier an Grenzen stoßen
Klassische Portfolio-Programme leisten wertvolle Arbeit, wo Geschäftsmodelle ähnlich sind und Steuerungslogiken vereinheitlicht werden können.
In diversifizierten B2B-Portfolios mit unterschiedlichen Geschäftslogiken stoßen diese Ansätze jedoch systematisch an ihre Grenzen. Häufig basieren sie auf Annahmen wie:
- Geschäftsbereiche lassen sich entlang weniger Kennzahlen vergleichbar machen.
- Einheitliche KPIs schaffen automatisch bessere Steuerung.
- Portfolio-Optimierung bedeutet primär Fokus, Bereinigung oder Zentralisierung.
- Organisationale Fragen lassen sich getrennt von Markt- und Kundenlogik lösen.
Diese Annahmen sind in homogenen Portfolios tragfähig. In komplexen, gewachsenen Unternehmensstrukturen führen sie jedoch oft zu neuen Spannungen.
Was dann in der Praxis passiert
- Business Units optimieren entlang ihrer eigenen Logik – nicht im Sinne eines Gesamtoptimums.
- Entscheidungen werden politischer, nicht klarer.
- Steuerung verlagert sich in KPIs, ohne die zugrunde liegenden Geschäftslogiken zu adressieren.
- Kundenperspektiven bleiben fragmentiert, obwohl Portfolio-Transparenz zunimmt
In der Praxis bedeutet das: Investitionsentscheidungen verzögern sich, Synergien bleiben ungenutzt und Kapital wird in Strukturen gebunden, die strategisch nicht klar priorisiert sind.
In diversifizierten B2B-Portfolios ist jedoch nicht die Vielfalt der Business Units das Problem, sondern das Fehlen einer Logik, wie unterschiedliche Geschäftsmodelle gemeinsam geführt werden sollen.
Business Model Evolution setzt genau an dieser Stelle an.
Nicht bei der Optimierung einzelner Einheiten, sondern bei der bewussten Gestaltung des Portfolios als Gesamtsystem.
Für Führungsteams, die steigende Portfolio-Komplexität, Entscheidungsstau und sinkender wirtschaftlicher Transparenz angehen.
Diese Spannungen prägen den Führungsalltag vieler Unternehmensgruppen. Meistens nicht als explizite Diskussion, sondern als permanente Reibung im Tagesgeschäft.
(1) Autonomie der Einheiten vs. Gesamtoptimum
Dezentrale Verantwortung schafft Geschwindigkeit und Marktnähe.
Ohne übergreifende Leitplanken optimieren Einheiten jedoch lokal – oft auf Kosten von Synergien, Skaleneffekten und strategischer Kohärenz. Das führt nicht zu falschen, aber inkonsistenten Entscheidungen.
(2) Vielfalt des Portfolios vs. Führbarkeit
Ein breites Portfolio erhöht Resilienz und Marktzugang. Gleichzeitig steigt der Aufwand, unterschiedliche Geschäftslogiken, Margenprofile und Prioritäten konsistent zu steuern – insbesondere ohne klare Portfoliologik. Diese Vielfalt wird dann zur Belastung, wenn sie nicht bewusst geführt wird.
(3) Kundennähe vs. gemeinsame Verantwortung
Lokale Teams verfügen oft über tiefes Kundenverständnis innerhalb ihrer Einheit. Fehlt jedoch eine übergreifende Sicht auf Kunden, Angebote und Interaktionen, entsteht Fragmentierung:
- Kunden werden in verschiedenen Divisionen separat geführt.
- Aktivitäten, Potenziale und Risiken sind nicht konsolidiert sichtbar.
- Es gibt keine durchgängige Verantwortung für Kundenbeziehungen über Einheiten hinweg.
- Es gibt eine gemeinsame Sicht auf Kunden und Angebote. Es entstehen parallele Ansprachen, inkonsistente Lösungen und verpasste Cross-Division-Potenziale.
So entsteht Kundennähe im Detail – aber kein konsistentes Auftreten nach außen. Wertvolle Kunden- und Portfolio-Potenziale bleiben ungenutzt, und strategische Kundenbeziehungen sind organisatorisch schwer steuerbar.
Das Portfolio ist nach innen gut organisiert, aber nach außen fragmentiert. Wichtig ist die strukturelle Integration kundennaher Prozesse, Daten und Systeme.
(4) Geschwindigkeit vs. Abstimmung
Schnelle Entscheidungen sind in dynamischen Märkten entscheidend. Mit wachsender Portfolio- und Organisationskomplexität fließt jedoch immer mehr Zeit in Abstimmung – häufig ohne klare Entscheidungsregeln oder Prioritäten. Entscheidungen werden nicht schlechter, aber langsamer getroffen.
(5) Lokale Ziele vs. unternehmensweite Prioritäten
Klar definierte Zielsysteme erhöhen Verantwortlichkeit auf Einheitsebene. Sind diese Ziele jedoch nicht auf gemeinsame Unternehmensprioritäten ausgerichtet, entstehen Zielkonflikte, die strategische Initiativen ausbremsen.
Genau hier setzt die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells an:
durch klare Portfoliologiken, integrierte Steuerung und eine konsequent „outside-in“ gedachte Sicht auf Kunden, Wertschöpfung und Verantwortung.
Die zentralen Spannungen im Geschäftsmodell
Das Zielbild für Ihr Geschäftsmodell
B2B Portfolio Business
Was sich ändern muss - und was bewusst nicht
Business Model Evolution folgt keinem Veränderungsreflex.
Nicht alles, was komplex ist, ist falsch. Und nicht alles, was vereinheitlicht, ist besser.
Gerade in diversifizierten B2B-Portfolios besteht die Kunst darin, gezielt zu unterscheiden:
zwischen dem, was Klarheit braucht – und dem, was bewusst erhalten bleiben sollte.
Diese Hebel können Ihr Geschäftsmodell gezielt weiterbringen
Die Weiterentwicklung eines diversifizierten Geschäftsmodells erfordert keine radikale Vereinheitlichung. Im Gegenteil: Vielfalt ist häufig strategisch gewollt und wirtschaftlich sinnvoll.
Entscheidend ist jedoch, wie diese Vielfalt geführt wird.
1. Implizite Geschäftslogiken müssen explizit werden
- Unterschiedliche Teile des Portfolios folgen unterschiedlichen Wertschöpfungs-, Wachstums- und Steuerungslogiken.
- Diese Unterschiede müssen klar benannt, strukturiert und bewusst geführt werden, statt sie stillschweigend in Organigrammen und Budgetprozessen zu verstecken.
2. Steuerung muss der Geschäftslogik folgen, nicht der Struktur
- Einheitliche KPIs und Governance-Modelle über alle Bereiche hinweg erzeugen Vergleichbarkeit, aber nicht zwingend Führbarkeit.
- Notwendig sind differenzierte Steuerungs- und Entscheidungslogiken, die zur jeweiligen Rolle eines Geschäfts im Gesamtportfolio passen.
3. Kundensicht und Wertschöpfung müssen „outside-in“ integrierbar sein
In diversifizierten Unternehmen entsteht Führungsschwäche häufig dort, wo Kundenbeziehungen, Aktivitäten und Potenziale fragmentiert sind:
- getrennte Datenhaltung in Divisionen,
- keine durchgängige Verantwortung für strategische Kunden,
- fehlende Transparenz über bereichsübergreifende Wertbeiträge.
Eine integrierte Sicht auf Kunden, Angebote und Interaktionen ist keine Vertriebsmaßnahme, sondern eine Voraussetzung für steuerbare Portfolio-Entscheidungen.
Was nicht mehr in Frage kommt - und dem Geschäft eindeutig schadet
❌ Keine Vereinheitlichung um ihrer selbst willen
Vielfalt wird nicht beseitigt, sondern gezielt dort zugelassen, wo sie Wert schafft. Business Units brauchen ihre unternehmerische Verantwortung.
❌ Keine weitere Reorganisation als Allheilmittel
Organigramme verschieben Verantwortung – sie lösen keine Geschäftsmodellspannungen.
❌ Kein neues KPI-Set ohne Modellverständnis
Kennzahlen ersetzen keine Klarheit über Rollen, Logiken und Prioritäten im Portfolio.
❌ Keine Zentralisierung als Machtinstrument
Zentrale Steuerung dient der Entscheidungsfähigkeit des Gesamtunternehmens – nicht der Kontrolle einzelner Einheiten.
Ziel der Business Model Evolution ist kein „aufgeräumtes Portfolio“, sondern ein wirtschaftlich führbares.
- Die Unterschiedlichkeit der unterschiedlichen Geschäftsmodelle im Portfolio wird bewusst gestaltet und aus Kundensicht koordiniert.
- Entscheidungen werden beschleunigt. Die Kunden-, Wert- und Steuerungslogiken werden miteinander verbunden.
Der Business Model Evolution Ansatz von aconomis
Diversifizierte Portfolios scheitern selten an fehlender Struktur. Was ihnen häufig fehlt, ist eine gemeinsame Logik, wie unterschiedliche Geschäftsmodelle geführt werden sollen.
- Wir betrachten Portfolios daher nicht als Sammlung einzelner Einheiten, sondern als Zusammenspiel unterschiedlicher Geschäftslogiken.
- Nicht jede Einheit trägt auf die gleiche Weise zum Gesamterfolg bei – und nicht jede sollte nach denselben Regeln gesteuert werden.
Der erste Schritt besteht darin, diese Geschäftslogiken explizit zu machen.
- Wir unterscheiden bewusst zwischen stabilen Kerngeschäften, wachstumsorientierten Geschäftsfeldern, innovationsnahen Aktivitäten und integrierenden Einheiten.
- Nicht zur Kategorisierung, sondern um Klarheit darüber zu schaffen, welche Rolle ein Geschäft im Gesamtportfolio tatsächlich erfüllt.
Auf dieser Grundlage leiten wir differenzierte Steuerungs- und Entscheidungslogiken ab.
- Governance, KPIs, Investitionsmechanismen und Freiheitsgrade werden nicht vereinheitlicht, sondern gezielt auf die jeweilige Portfoliorolle ausgerichtet.
- So entsteht Vergleichbarkeit dort, wo sie sinnvoll ist – und Differenzierung dort, wo sie Führung wirksamer macht.
Ein zentraler Bestandteil dieses Ansatzes ist eine konsequent „outside-in“ gedachte Perspektive.
- Kundenbeziehungen, Wertschöpfung und Marktlogik werden nicht entlang interner Strukturen betrachtet, sondern übergreifend verbunden.
- Daten-, System- und Prozessintegration in kundennahen Bereichen verstehen wir dabei nicht als IT-Projekt, sondern als Führungsinstrument zur Steuerung eines komplexen Portfolios.
Ziel ist es nicht, Komplexität zu reduzieren, sondern sie beherrschbar zu machen.
- Entscheidungen werden klarer, Prioritäten nachvollziehbarer und Führung wieder wirksam.
- Und das, ohne die strategisch notwendige Vielfalt des Unternehmens einzuschränken.
Was Sie von Business Model Evolution erwarten können
Business Model Evolution schafft keinen abstrakten Veränderungsrahmen, sondern eine belastbare Grundlage für bessere wirtschaftliche Entscheidungen. Sie macht Portfolios führbar, Entscheidungen schneller und Wertbeiträge transparent – ohne die strategisch notwendige Vielfalt des Unternehmens einzuschränken.
Erwartbare ökonomische Ergebnisse
Am Ende dieser Arbeit steht kein abstraktes Modell und kein Reorganisationskonzept, sondern ein klarer, belastbarer Orientierungsrahmen für das Führungsteam, der wirtschaftliche Entscheidungen wieder möglich macht.
Konkret verfügt das Management über:
- eine explizite Portfoliologik mit klar definierten Rollen der Geschäftsbereiche
- eine darauf abgestimmte Entscheidungs- und Governance-Logik
- Transparenz über wirtschaftliche Wertbeiträge und Komplexitätskosten einzelner Einheiten
- eine integrierte Sicht auf Kunden, Wertschöpfung und Steuerung über Business Units hinweg
Beobachtbar, ökonomische Effekte sind:
- verkürzte Entscheidungszyklen bei Investitionen und Priorisierungen,
- weniger politische Abstimmung, mehr sachliche Klärung,
- reduzierte Reibung zwischen Business Units,
- klarere Verantwortlichkeiten entlang von Kundenbeziehungen,
- eine integrierte Sicht auf Kunden, Wertschöpfung und Steuerung.
Was das betriebswirtschaftlich verändert
In diversifizierten Unternehmen entsteht ein erheblicher Teil der Ineffizienz nicht durch falsche Entscheidungen, sondern durch verzögerte, vertagte oder politisch kompromittierte Entscheidungen.
Der zentrale ökonomische Effekt dieses Presets liegt deshalb nicht in kurzfristiger Kostenreduktion,
sondern in der Wiederherstellung von Entscheidungsfähigkeit auf Portfolioebene.
Typische, beobachtbare Effekte sind:
- kürzere Entscheidungszyklen bei Investitionen, Priorisierungen und Ressourcenallokation,
- klarere Kapitalallokation, da Geschäftsbereiche nicht mehr implizit gegeneinander konkurrieren,
- reduzierte Komplexitätskosten, weil Doppelstrukturen, Zielkonflikte und Parallelinitiativen sichtbar werden,
- höhere Ressourceneffizienz, da Steuerung und KPIs der jeweiligen Portfoliorolle entsprechen,
- eine konsistente Kundensicht, die Cross-Division-Potenziale erstmals systematisch nutzbar macht.
Diese Effekte sind messbar – nicht als isolierte KPI-Programme, sondern als veränderter Führungs- und Entscheidungsmodus.
Warum dieser Impact nachhaltig ist
Im Unterschied zu klassischen Portfolio- oder Reorganisationsprogrammen adressiert dieser Ansatz nicht Symptome, sondern die zugrunde liegende Geschäftslogik des Portfolios.
Dadurch entsteht:
- ein strukturiertes, für alle verständliches Gesamtportfolio,
- Klarheit darüber, welche Geschäfte ausgebaut, stabilisiert oder bewusst begrenzt werden sollen,
- eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage für Vorstand, CFO, COO und Bereichsleitungen,
- ein robusteres Fundament für weiteres Wachstum, Akquisitionen oder Transformation.
Komplexität wird nicht reduziert, sondern wirtschaftlich beherrschbar gemacht.
Für CFOs, Investoren und Aufsichtsgremien bedeutet das:
- strategische Entscheidungen basieren nicht mehr auf Einzelinteressen oder historischen Strukturen,
- sondern auf einer nachvollziehbaren, konsistenten Portfoliologik.
Der nächste Schritt - Executive Portfolio Alignment
Der Einstieg in dieses Advisory Scenario erfolgt bewusst nicht über ein groß angelegtes Transformationsprojekt.
Typischer Startpunkt ist ein kompaktes, strukturiertes Executive-Format, in dem wir gemeinsam mit dem Führungsteam:
- die bestehende Portfoliologik explizit machen
- zentrale Spannungen und Zielkonflikte sichtbar machen
- klären, wo Entscheidungen blockiert sind – und warum
- und eine erste, gemeinsame Orientierung für Prioritäten und nächste Schritte entwickeln
Dieses Format dient nicht der Lösung einzelner Detailfragen, sondern der Klärung, wo das Portfolio heute steht und welche Entscheidungen zuerst getroffen werden müssen.
Damit nachgelagerte Maßnahmen wirksam werden. Erst auf dieser Basis wird entschieden, ob und in welcher Form eine vertiefte Zusammenarbeit sinnvoll ist.
Executive Portfolio Aligment - Aufbau des Formats
Executive Portfolio Alignment ist ein kompaktes Executive-Format, das Führungsteams dabei unterstützt, Portfolios klar zu strukturieren, Entscheidungslogiken abzustimmen und Prioritäten belastbar festzulegen – bevor Maßnahmen beschlossen werden.
Phase 1
Gemeinsame Klärung
(Executive Briefing)
Ein gemeinsames, explizites Verständnis darüber, wie das aktuelle Portfolio tatsächlich geführt wird – nicht wie es beschrieben ist.
Typische Inhalte:
1. Überblick über Business Units und ihre impliziten Geschäftslogiken
2. Sichtbarmachen von Zielkonflikten und impliziten Prioritäten
3. Erste Hypothesen zu Portfoliorollen (ohne Festlegung)
Ergebnis: Ein gemeinsamer Referenzrahmen für das weitere Vorgehen.
Phase 2
Portfoliorollen & Steuerungslogik
(Executive Sessions)
Klarheit darüber, welche Rolle welches Geschäft im Gesamtportfolio erfüllt –
und welche Steuerungslogik daraus folgt.
Typische Inhalte:
1. Differenzierung der Business Units nach Portfoliorollen
2. Abgleich: gewünschte Rolle vs. aktuelle Führung
3. Sichtbarmachen von Spannungen zwischen Rollen, KPIs und Governance
4. Diskussion von Konsequenzen – ohne operative Detailtiefe
Ergebnis: Ein explizites, von allen getragenes Bild des Portfolios als Gesamtsystem.
Phase 3
Outside-In Integration
(Executive Alignment)
Sicherstellen, dass Kunden-, Wertschöpfungs- und Steuerungslogik über Einheiten hinweg zusammenpassen.
Typische Inhalte:
1. Gemeinsame Sicht auf Kundenbeziehungen über Business Units hinweg
2. Klärung von Verantwortlichkeiten entlang der Kundenbeziehung
3. Identifikation von Fragmentierungen mit wirtschaftlicher Relevanz
4. Ableitung erster Leitplanken für Governance & Integration
Ergebnis: Ein abgestimmtes Führungsverständnis für ein kundenzentriertes Portfolio.
Phase 4
Entscheidung & Guardrails
(Decision Framework)
Die Arbeit in eine klare Entscheidungsgrundlage überführen.
Typische Ergebnisse:
1. Explizite Portfoliorollen je Business Unit
2. Abgestimmte Steuerungs- und Governance-Leitplanken
3. Transparenz über Wertbeiträge und Komplexitätskosten
4. klare Prioritäten für nächste Entscheidungen
5. Bewusste Abgrenzung: Was jetzt nicht entschieden wird
Ergebnis: Ein belastbarer Orientierungsrahmen für die nächsten 12–24 Monate.
Wann dieses Format sinnvoll ist
Typische Einsatzbereiche dieses Formats aus Vorstandssicht:
- Entscheidungen zu Investitionen, Fokus oder Rückzug ziehen sich.
- Portfolio-Diskussionen werden politisch oder zirkulär.
- Unterschiedliche Business Units argumentieren mit unterschiedlichen Logiken.
- CFO, COO, CCO sehen dasselbe Portfolio aus völlig verschiedenen Perspektiven.
- Einzelinitiativen laufen, aber das Gesamtbild fehlt.
Das Format wird genutzt, wenn Klarheit fehlt – nicht wenn Lösungen fehlen.
Warum dieses Format Vertrauen schafft
Es nimmt niemandem Verantwortung ab. Es macht implizite Konflikte explizit, ohne sie zu personalisieren.
Es zwingt nicht zur Einigung, sondern zu Klarheit. Es respektiert bestehende Leistungen und macht sie führbar.
Deshalb ist es besonders geeignet für:
- politisch sensible Portfolios,
- international/divisional organisierte Unternehmen,
- Eigentümer-, PE- oder Board-nahe Situationen.
Der ökonomische Wert dieses Formats
Der wirtschaftliche Nutzen entsteht nicht durch „Quick Wins“, sondern durch:
- deutlich verkürzte Entscheidungszyklen,
- bessere Kapitalallokation über Business Units hinweg,
- reduzierte Komplexitäts- und Koordinationskosten,
- geringere Reibung zwischen Einheiten,
- höhere Wirksamkeit späterer Investitionen und Programme.
Das Format amortisiert sich, bevor operative Maßnahmen starten.
Wo steht Ihr Geschäftsmodell aktuell?
Wir reflektieren gern mit Ihnen den Status Quo.
Was können Unternehmen erreichen, wenn sie Ihr B2B-Portfolio strategisch weiterentwickeln?
Die Entwicklung des Geschäftsfeld-Portfolios ist die eigentliche Management-Aufgabe: Portfolioentscheidungen priorisieren, weiterentwickeln oder bewusst fokussieren („halten oder fallen lassen“). Sie adressiert die typische B2B-Realität: große, erklärungsbedürftige Sortimente und individuelle Kundenanforderungen erzeugen hohe Steuerungskomplexität. B2B Portfolio Optimierung von aconomis macht sichtbar, dass Portfolioarbeit ein strategischer Hebel für Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftssicherung ist - nicht nur eine Produktliste.
Portfolio strategisch auf Wachstum richten
- Angebot klar an Marktchancen und Zielsegmenten ausrichten
- Portfolio gezielt als Treiber unserer Unternehmensstrategie nutzen
- Neue Geschäftsfelder strukturiert entwickeln
Komplexität reduzieren und Fokus schaffen
- Unser Leistungsangebot transparenter und besser steuerbar machen
- Ressourcen gezielt auf die wirkungsvollsten Angebote konzentrieren
- Variantenvielfalt sinnvoll strukturieren und bündeln
Kundennutzen stärker in den Fokus stellen
- Angebote konsequent an konkreten Kundenproblemen ausrichten
- Lösungen statt Einzelprodukte positionieren
- Cross-Selling- und Lösungspotenziale systematisch nutzen
Wirtschaftlichkeit und Steuerbarkeit steigern
- Investitionen und Prioritäten datenbasiert entscheiden
- Portfolioentscheidungen messbar machen und aktiv steuern
- Ein ausgewogenes Verhältnis von Wachstum, Effizienz und Risiko erreichen
Portfolio zukunftsfähig weiterentwickeln
- Marktveränderungen schneller in neue Angebote übersetzen
- Technologien und Services gezielt in bestehende Leistungen integrieren
- Unser Portfolio langfristig resilient und wettbewerbsfähig aufstellen